2025年6月，北京京都儿童医院将迎来运营十周年。这家中国民营儿科的标杆医院，究竟有何发展秘笈？在优艾贝接手后，究竟发生了怎样的变化？从投资者到深度管理者策略操盘，王煜对儿科创新发展有哪些独到的见解？
作者｜肖湘
来源｜看医界
上午九点，上海，王煜的办公室。行李箱放在角落，刚落座不久的他，又即将踏上新的行程。作为优艾贝医疗集团CEO，他的日程常年紧凑——出差，是日常节奏的一部分。
在“少子化”趋势日益显著的当下，儿科成为医疗行业最难经营的科室之一。但优艾贝却在逆风中选择迎难而上——2020年，大钲资本战略投资北京京都儿童医院，随后和上海浦滨儿童医院整体并入优艾贝医疗集团。作为战略投资人，王煜也由幕后走到台前，全面接手投后管理。
2025年6月，北京京都儿童医院将迎来运营十周年。这家中国民营儿科的标杆医院，究竟有何发展秘笈？在优艾贝接手后，究竟发生了怎样的变化？从投资者到深度管理者，王煜对儿科创新发展有哪些独到的见解？六一儿童节前夕，《看医界》对话优艾贝医疗集团CEO王煜，听他讲述儿科的战略投资逻辑和投后管理经。
深耕儿科赛道：集中力量做好一件事
在医疗资源布局进入大调整的背景下，不少公立医院的妇产科、儿科以及部分妇幼保健院正面临调整、整合甚至关停。2024年10月，优艾贝医疗集团旗下运营近十年的上海艾儿贝佳妇产医院正式停诊，引发社交平台上的广泛讨论。一位曾在该院生产的母亲专程带着两个孩子前来“打卡留念”——她难忘在公立医院特需门诊排队三个半小时的产检经历，也记得在艾儿贝佳“服务好、价格亲民、还能约到专家”的安心生产过程。
尽管收获诸多好评，优艾贝依然做出了关停这家妇产科医院的决定。对此，集团董事长王煜坦言：“其实早在2020年我们接手北京京都儿童医院时，生育率下滑的大趋势就已经很明确了。在行业资源整体趋紧的环境下，集中力量做好一件事，远比多线作战更具确定性。”
王煜认为，虽然出生人口在下降，但并未触底，未来每年新生儿数量会趋于稳定，日本、韩国的趋势就是参考系，同时，中国家长“愿意为孩子花钱”的文化特性没有改变，只要能提供价值，就有人愿意为此买单。因此，集团战略也转向“深耕儿科核心能力”，把更多资源聚焦到儿科专科的运营效率与诊疗深度上。
从市场数据看，这一趋势已逐步显现。“很多人不知道，其实这几年尽管出生人口在降，但儿科医院的门诊量是逐年上升的，更关键的是——收入的增长速度，是门诊量增速的两倍。”在王煜看来，这背后是一系列高附加值专科服务的崛起，例如OK镜、脊柱侧弯、生长发育、孤独症干预等细分领域。
“比如有的诊所靠一个‘生长发育’科室就撑起了一家机构。再比如北京京都儿童医院正在推进的创新药物治疗，这类用药单疗程高达数十万元，但家长只要看到有希望，绝不会轻言放弃。现在我们在用的一些进口靶向免疫药物，京都都在全面开展，已完成近百例次。”
那么问题来了：为什么不直接去开专科门诊？王煜回答：“其实我们也有非常不错的口腔业务，但儿科的特殊性决定了它不能‘单点突破’。儿童医院本质上要作为综合性医院来运营。因为孩子的问题往往是多系统、多学科交织的，很难靠单一科室解决。”
在他看来，这也是优艾贝坚持深耕“儿童综合医院”的根本理由——专业整合能力，是赢得未来的关键。
而这和知名医院管理专家刘卫东的管理思路也有异曲同工之处，刘卫东认为，综合医院所谓的小综合大专科，并不符合现代医院管理理念，没有强综合的大专科很难支撑。而在儿科，王煜认为同样如此。
院长带头：尊重医护，学科建设放在第一位！
随着医院高质量发展的推进，很多医院提出“三转”理念，也就是“临床围着患者转，行政后勤围着医护转，领导围着全院转”。王煜介绍策略操盘，北京京都儿童医院就是这样的运转模式。
“建院一开始，院长、行政办公室在地下一楼，后来医院改扩建，如何节省地方降低成本呢？经过精确的计算，最后我们把原来的办公室都变成会议室，我和孙媛院长都没有办公室，坐大开间。这样利用率就非常高”，王煜强调，很多主任有办公室的，而院长是没有办公室。
实际上，除了医院院长的身份，孙媛也是一位知名儿童血液病专家，同时还是北京京都儿童医院的创始员工，她从零开始创建了医院的血液科，后担任医院科研副院长、医疗副院长，并于2021年初开始担任医院院长。
在医院管理与未来发展上，作为专家的孙媛与作为投资人的王煜有着高度的默契，那就是学科建设为先。
“集团成立的时候，我们在丽江开了一次集团会议，确定了集团愿景与理念，核心愿景就是搭建一个优秀的平台，为医护提供最公平、最有支持、最安全的发展平台，为患者提供高性价比的医疗服务，如何达成？我们要通过推动学科建设来发展整个医院集团。”
在王煜和孙媛的主导下，北京京都儿童医院大力推进学科均衡发展，打破了单一学科“独大”的格局——曾一度占据医院半壁江山的血液科，如今收入占比不超过20%。
“我们希望构建的是一个有协同、有支撑的多学科生态。”他说，无论是心外科还是感染科，小科室也要有清晰定位，因为一个手术的成功，考验的是整家医院的系统能力，而不仅仅是主刀医生。
十年时间里，北京京都儿童医院已经发展成为以血液科、心胸外科、综合内科为重点，消化科、口腔科等协同发展。其床位使用率将近90%，周末门诊量多达单日3000多人次，平时的门诊量也超过2000人次/日；截至2023年底，完成小儿先心病的手术超过2000例次，小儿造血干细胞移植超过800多例。
36个学科，36个CEO
在北京京都儿童医院，王煜始终坚持一个理念：“一个科就是一个公司，科主任就是CEO。”
这与同济大学附属东方医院胆石病中心主任胡海的观点不谋而合。胡海教授曾说，人的精力有限，科主任不仅是医生，更是管理者。一个科室麻雀虽小，五脏俱全，涉及人事、分配、宣传等多重事务，本质上就是一个运营单位。
王煜进一步指出，医院36个科室，就是36个公司、36个CEO、36套体系。例如，眼科追求的是体量扩张，血液科着眼于学术高度，国际部则侧重于服务极致与利润贡献，每个学科的目标各不相同。
但无论目标如何差异，医院对所有学科的考核标准始终聚焦在三项核心指标：
第一是医疗质量。作为三级儿科医院的北京京都儿童医院，以三甲医院的18项核心制度为参考标准，逐项量化打分，年年复盘改进。“不管是涨0.1分还是涨1分，关键是要看到进步。”王煜说。
第二是患者体验，核心指标是净推荐值（NPS）。这一原本广泛应用于消费行业的体系，如今成为医院服务水平的晴雨表。“不同科室的标准不同，急诊无法与国际部比，但要和自己比。”王煜表示，通过几年推动，全院上下已建立起对NPS的认知和重视。
第三才是业务指标。不同科室指标有所区别。血液科、心胸外科等重点专科更重视学术产出和成本控制，而非纯粹的营收体量；文章发表数、科研成果成为关键考核内容，在此基础上再设定合理的营收目标。
孙媛院长对此也补充道，科研与学术水平是学科可持续发展的核心。近年来，医院在SCI核心期刊发文数量稳步上升，并设立科研专项基金，每年投入数十万元，支持年轻医生申报课题、开展研究。同时，鼓励医务人员活跃于国内外会议与自办学术平台，持续输出“京都声音”。
扎实的学科建设也带来了医院的良性发展，在看医界的一次医管会客厅直播中，孙媛透露，2022年医院营收4亿多，2023年及2024年，营收均突破6亿元，仍在不断上升。
未来优质医疗的出路：提升运营效率，不把商保当“提款机”
众所周知，中国最为短缺的医疗服务是优质医疗，而优质医疗的成本并不低，且目前主要靠商保和自费来支撑。
北京京都儿童医院的营收结构则呈现出颇具特色的“轻医保”模式。据了解，2024年医院营收中，医保收入仅占约1/6，其余主要来自于商业保险和自费。
这一比例在业内颇为罕见，也体现了医院对营收结构的战略思考。
“医保是一把双刃剑。”王煜坦言，“做严肃医疗需要医保的支持。因为患者普遍信任医保，医保也确实能带来病源。但我们也希望逐步降低对医保的依赖。”
在他看来，作为一家市场化运营的医疗机构，必须主动寻找增长空间。“未来，我们的重心会更多转向商保和自费用户。目前，国际部营收中商保和自费占比已超过40%。”
值得一提的是，尽管商保被视为重要增长引擎，王煜却始终强调：不能把商保当成“提款机”。
“医疗非常专业，不能想着‘拆检查、增项目’来薅商保公司的羊毛——羊毛出在羊身上。商保公司不是不会算账，如果某个群体赔穿了，它就会调高保费，最后影响的是患者、医院，甚至整个行业生态。”王煜说。
面对公立医院国际部强势崛起，商保竞争日益激烈，优艾贝医疗集团选择主动作为，为商保客户“降价”。
“我们怎么有底气给商保降价？核心就两个字：效率。”王煜直言，医院必须提升运营效率，才能真正降低单位成本。“很多医院，无论公立还是私立，浪费严重，这才是他们降不了价的根本原因。”
“关键是如何将有限的医疗资源发挥到最大效能。”王煜提到，在儿科流感高峰期，医院曾出现急诊等候超过一小时的情况。不同于传统医院的应对机制，北京京都儿童医院借助从零售行业引入的客户关系管理系统，建立了一套“以患者为中心”的智能监控流程。一旦系统发现急诊等候时间超时，院长、副院长即时收到预警，迅速协调调配医生支援。
“两个小时内，我们就把拥堵问题解决了。”王煜指出，这种机制带来了三重效果：一是患者体验显著提升，即使仍需等候，但远优于其他医院十几个小时的等待时间；二是减少患者流失，提升运营效率；三是确保医疗资源合理调配，为医院创造出“有底气降价”的空间。
“很多医院之所以无法降价，是因为浪费太严重。我们的效率高，自然就能让价格更亲民。”王煜表示，运营效率将成为未来医疗服务核心竞争力之一。
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